Teilnehmerstimmen

Das am 6. Juli 2017 in Kraft getretene Entgelttransparenzgesetz verfolgt das Ziel der Durchsetzung des Gebots der gleichen Entlohnung von Frauen und Männern. Dies wird einhellig als ein gut gemeintes Ziel angesehen, aber brauchte es dazu dieses Gesetz? Auf der einen Seite ist dieser Grundsatz bereits im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) von 2006 verankert, auf der anderen Seite sollte dies ohnehin eine Selbstverständlichkeit sein.

Ab dem 6. Januar 2018 können Arbeitnehmer in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten das Vergleichsentgelt des jeweils anderen Geschlechts erfragen. Abweichende Auffassungen der Arbeitsvertragsparteien über die Vergleichstätigkeit sind wegen der unklaren Regelung programmiert. Es bleibt eine Differenzierung bei der Vergütung vergleichbarer Tätigkeiten weiterhin möglich, wenn diese auf sachlichen Gründen und nicht im Zusammenhang mit dem Geschlecht steht. Arbeitgeber sind gut beraten, jetzt ihre Vergütungsordnungen und Eingruppierungen auf mögliche Diskriminierungen zu überprüfen und ggf. anzupassen. Ansatzpunkte für Diskussionen wird es insbesondere in Unternehmen ohne tarifliche Vergütungssysteme geben und im AT-/Führungskräftebereich, wo heute oft komplexe Funktionsbewertungssysteme zur Anwendung kommen. Gut vorbereitete Arbeitgeber können dem zu erwartenden Ansturm sicher gelassen entgegensehen. Gleichwohl wird es in der Anfangszeit Verwaltungsaufwand, Auseinandersetzungen mit Arbeitnehmern und Betriebsräten sowie gerichtliche Verfahren geben.

Markus Künzel, Partner, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

Der Eintritt ins 21. Jahrhundert war nicht einfach nur ein zeitlicher Umbruch im Kalender, sondern auch der Beginn einer neuen Ära, der symbolische Anfang des digitalen Informationszeitalters. Seit dem Millennium scheint die Welt jedoch unsicherer denn je zu sein: Brexit, Ukraine-Krise, Nordkorea-Konflikt und natürlich Donald Trump. Auch die Arbeitswelt steht vor gewaltigen Umbrüchen. Diese Herausforderungen sind jedoch als Chancen zu verstehen, da die neuen Technologien nicht nur eine deutliche Effizienzsteigerung der Prozesse erlauben, sondern auch unter dem Motto „Develop your own applications!“ vollautomatisierte IT-Infrastrukturen bieten.Allerdings scheint in der Arbeitswelt die gleiche Unsicherheit vor¬zuherrschen wie in der politischen Gesellschaft. Viele Unternehmer sehen den Kern der Personalarbeit weiterhin in der Abwicklung der administrativen Tätigkeiten, anstatt mit Hilfe Cloud-basierter Soft¬warelösungen prozessorientierte Entscheidungen für das Business zu treffen. Rund 60 Prozent der Arbeitsabläufe werden immer noch für Administration verschwendet, anstatt sich um hochqualifizierte Talente zu kümmern und eine ganzheitliche Personalstrategie zu entwickeln. Dabei hat HR Fortschritte gemacht: von der Lohntüte zur Payroll, von der F.A.Z.-Stellenanzeige zum Online-Multiposting, vom Mitarbeiterjah¬resgespräch zur agilen Bewertung. Jetzt ist HR erwachsen geworden und muss eigene Erfahrungen machen. Moderne HR-Tools sind der entscheidende Mind-Change, der aus den Umbruch einen Aufbruch macht: Learning im Netflix-Style statt klassischer Lehrgänge; ERP wird „talent-centric“; und die Forcierung von PaaS (Platform as a Service)-Lösungen, die bis 2020 einen weltweiten Umsatz von knapp 7 Milliarden Euro erreichen werden, findet statt. HR ist auf dem Sprung, sich neu zu erfinden. Es obliegt den Managern, ob sie ihre wertvollste Waffe im Kampf um die besten Fachkräfte upgraden oder verrosten lassen wollen.

Sascha Großkopf,Senior Manager – Field Marketing EMEA, Cornerstone OnDemand

In disruptiven Zeiten gehen uns vertraute Gewissheiten verloren. Dann stochern wir im Nebel und suchen nach Planken, an denen wir uns festhalten können. „Altes“ Wissen bietet uns keinen Halt mehr, im Umbruch wird es eher zu Treib- oder Kleinholz. Kein Wunder, kommt es in Zeiten massiver Veränderungen eher auf mentale Kompetenzen als auf strukturiertes Fachwissen an. Das zeigt unser HR-Report auf: Im Zeitalter der Digitalisierung sind in erster Linie mentale Kompetenzen notwendig. Allen voran die Fähigkeit von Mitarbeitern, sich aktiv auf Veränderungen einlassen zu können. Dass dies alles andere als ein leichtes Unterfangen ist, wissen die befragten Führungskräfte: Den Mitarbeitern dafür die Kompetenzen zu vermitteln, bewerten sie folgerichtig als die größte Herausforderung. Denn Veränderungsbereitschaft ist der Punkt, den sie bei ihren Mitarbeitern am meisten vermissen. Nur: Wer im Glashaus sitzt, sollte nicht mit Steinen werfen. Wer, wenn nicht die Manager, ist gefragt, Veränderungsbereitschaft vorzuleben und in ihren Teams zu gestalten. Das verlangt ein hohes Maß an kommunikativen Fähigkeiten und Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen und ihren Ängsten. Gleichfalls helfen strukturelle Stellschrauben: zum Beispiel Mitarbeiter mit neuen Themenfeldern zu betrauen oder Projekte mit Menschen zu besetzen, die unterschiedliche Kompetenzen haben. Dies trainiert gleich zwei mentale Schlüsselkompetenzen für die digitale Ära: den Blick über den eigenen Tellerrand und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Der Alltag in Organisationen gestaltet sich oft noch analog oder verharrt in der alten Industriedenke. Silos lösen sich in emotional aufgeladenen Umbruchzeiten nicht von heute auf morgen auf. Wenn Mitarbeiter Sorge haben, etwas zu verlieren, weshalb sollten sie dann zu Pionieren werden? In dieser verfahrenen Situation kommt eine Kompetenz zum Tragen: die Ambiguitätstoleranz oder die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen.

Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays

Die Arbeitswelt befindet sich in massivem Umbruch. Digitalisierung und Mobilität sind wesentliche Treiber. Viele Unternehmen haben sich diesen Themen jedoch noch gar nicht oder viel zu wenig gestellt – allen voran die die deutsche Wirtschaft tragenden Mittelstandsunternehmen. Die Personalbereiche mancher Unternehmen kämpfen beispielsweise heute noch immer mit der Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen und Vorurteilen gegen Homeofficetage. Begrifflichkeiten wie agile Organisationen u. Ä. sind bei weitem noch nicht in den Köpfen der Führungskräfte verankert, die meist der Babyboomer-Generation angehören. Die Zusammenarbeit und die gegenseitige Akzeptanz von bis zu vier sehr unterschiedlich tickenden Generationen müssen gestemmt werden.

Wenn Unternehmen diesen Schritt nicht zeitnah gehen, werden sie einerseits den „War for Talents“ und andererseits die dem Mittelstand anhaftenden Wettbewerbsvorteile gegenüber großen Unternehmen verlieren.

Astrid E. Habeder-Preuß, Geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner

Neue Technologien, gesellschaftliche Entwicklungen, sich wandelnde Erwartungshaltungen der Mitarbeiter – Veränderung ist an der Tagesordnung, „VUCA World“ eben: Es herrschen Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Personalplanungsarbeit kommt dennoch nicht einem haltlosen Blick in die Glaskugel gleich. Demografische Entwicklungen sind langfristig stabil und die HR-Trendlandschaft ist schon seit einigen Jahren recht übersichtlich. Talent, Organisations- und Führungsthemen werden derzeit „nur“ mit dem Index digtal neu verhandelt. Im Rahmen der Studie „Future of Jobs“ des World Economic Forums wurden zum Beispiel die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitsmärkte untersucht. Der Ausblick der Studie ist weitestgehend positiv: Das Beschäftigungsniveau wird trotz Automatisierung, Robotik und Artifical Intelligence voraussichtlich bis 2025 etwa gleich bleiben. Laut Studie werden jedoch 2020 bereits mehr als ein Drittel der relevanten beruflichen Fähigkeiten solche sein, die heute noch als nicht oder wenig bedeutsam für den jeweiligen Beruf gelten bzw. noch wenig bekannt sind. Fest steht, dass technische und technologische Fertigkeiten dauerhaft begehrt bleiben. Hinzu kommen kognitive Begabungen wie logisches Denken, Kreativität oder Problembewusstsein, die an Bedeutung gewinnen werden. Es geht aber auch darum, diese Fähigkeiten zu organisieren. So kommen teilweise neue, auf möglichst viel Flexibilität oder Netzwerke abstellende Organisationsformen ins Spiel.

Dieter Kern, Leiter People & Organizational Excellence Practice, Mercer